文：宣明智、思考上市燕珍宜
八分進攻，圖譜二分防守
1984年，聯電聯電成功上市，成功吸引許多新的吸引許多競爭者看好IC產業發展，紛紛加入戰局，競爭局們決定包括華隆微、加C戰華邦、分進防守旺宏等半導體公司，攻分面對新競爭者來勢洶洶，思考上市聯電也嚴陣以待、圖譜研擬因應策略。聯電
面對新競爭者的成功挑戰，這場仗究竟該打或不該打？再者，吸引許多聯電應該採取防守策略，競爭局們決定守住既有江山？還是棄守舊地，選擇開疆闢土，創造新藍海？前者必須與新競爭者進行價格戰、行銷戰……等各種肉搏戰，後者專注於創新、新技術或新市場，面臨未知的不確定風險。選擇積極創新，既有的市場可能不保，選擇防守策略，又可能兩敗俱傷。
無論人生或是企業，常常陷入「二選一」的困境。「價格殊死戰」究竟該打或不該打？「進攻」或「防守」要如何抉擇？都是天人交戰的兩難，也是思考上的陷阱。
「二選一」的思考陷阱在於「非黑即白」，但真實的狀況往往是，有時候必須進攻，有時候則需要防守；價格殊死戰也是有時候能打，有時候則不能打。
後來，我們決定採取「八分進攻、二分防守」的策略，透過區分主戰場與次戰場，主戰場採取進攻策略，次戰場則以防守為主，跳脫「二選一」的困境。
所謂「八分進攻、二分防守」，就是當競爭者來搶我們的市場時，我們只運用兩成的兵力與他們對抗，保留大部分資源人力轉向開發性能更好、功能更多、價值更高、更先進的產品，開拓更具潛力的新市場。所謂「技術產品創新才是最佳的防守」，企業唯有不斷提升自身的競爭力，才能真正立於不敗之地。
防守只是讓你不輸，或是少輸
當年聯發科尚未成立前，聯電內部規劃該產品線時，對於是否要進入CDROM／DVD市場，內部曾有激烈的討論，意見相當分歧，因為其中有很多技術領域是我們不曾接觸過的。
卓志哲（編按：前聯發科技總經理）認為該項產品是結合光學、軟體、機電控制及IC設計的整合技術，難度相當高，如果我們可以做出來，技術門檻將大幅提升，別人是很難抄襲的，價值效益相當高。因此聯電決定進行該項計畫，後來聯發科順利成立，打下一片天，就是當時追求創新及價值的結果。
「沒有一場戰爭，是靠防守打贏的」，防守只是讓你不輸，或是少輸，因此，防守戰永遠不會是主戰場。市場上永遠不斷會有新的競爭者加入，就算打敗眼前的競爭者，搶回市場，還會有下一個更厲害的競爭者出現。台商面對紅色供應鏈的步步進逼，也陷入相同的困境，如果看不清局勢，傻呼呼地鬥氣、陷入泥巴戰，那麼數年後就和這些競爭者完全沒有差別了。
防守只能是戰術，而不能當成最高戰略。很多人不明白這個道理，不想辦法去開創新事業，另闢新戰場，而是一味固守在舊事業，打一場看不到未來的戰爭。更有些人為了爭一時之氣，與別人進行訴訟纏鬥，將大好時間浪費在沒有策略意義的事情上，實在得不償失。
「不能全部防守，但是也不能完全不防守。」如果我們把主要戰力拿來與新競爭者對打，進行削價競爭，傷敵三分，卻自損七分，實在得不償失。但又不能白白地將大片江山拱手讓出，一則會造成客戶使用不連貫，且可能誤以為我們競爭力不足，二則會損失成本回收空間。
因此，聯電選擇「二分防守」，繼續銷售舊產品，能賣就盡量賣，把成本利益盡快回收，再拿去開發更先進的技術及產品，力圖搶下更新的商機。
在防守尾聲時，我們也不惜使用焦土政策，把價格打爛了再退出，以免競爭者吸收養分，然後用在新產品開發。換言之，「價格戰」並非一無是處，只要應用得當，也可以是一個不錯的武器。
一般進行防守戰時，大多是採取「無差別攻擊」，無論對手是強是弱，一律採取相同的策略，因而產生不必要的資源浪費。「無差別攻擊」，其實是一種常見的「全有或全無」的思考陷阱。
根據我的經驗，可以先將競爭者區分為兩大類 : 強和弱。觀察對手是否有長期競爭潛力，如果沒有，大可不予理會。只需加強宣傳自家產品及服務，如品質、交期等等，並且提醒客戶，低價產品將無法提供長期的品質保證，且無法持續穩定供貨。將不具威脅性的競爭者排除後，則可以更集中火力、專注對抗較強大的對手。
切忌主動渡河引戰，而要「半渡而擊」
面對強勁的競爭者，可採用的策略要注意跳脫「你死我活」的「二選一」思考陷阱，因為除了「你死我活、你活我死」外，仍有其他可能性。
最好趁著競爭者羽翼未豐、公司規模尚未茁壯前，把握最佳時機，將其一舉擊潰。如何引戰也是關鍵，切忌主動渡河宣戰，過河打仗費兵費力，敵人即使失敗也不會大傷，過些日子又會來犯，這就是孫子兵法中的「半渡而擊」，當敵人渡河到一半，耗費大量資源成本後，再給予重傷痛擊。
交戰結果有二：對手不堪一擊或難以制伏，如果是後者，打不死敵人，就把敵人變成自己人，將對手變成夥伴，甚至將它納入版圖，就是「二選一」之外的第三個選項。
倘若對手打不死又無法成為自己人，還有最後一招殺手鐧——「區隔化策略」。
英特爾因應超微之戰，可說是「區隔化策略」的經典戰役。當年超微異軍突起，英特爾絲毫不敢輕忽大意，當發現無法消滅對手，又無法相互合作時，英特爾便將地盤劃分為九宮格，如微處理器（CPU）產品就分成桌上型與筆記本型電腦兩大類，再依產品效能、耗電量、供應電壓，以及功能組合特性，將CPU的產品線細分為九種以上的區隔。地盤劃分完成後，英特爾接著設法將超微匡鎖在九宮格中一小塊區域，英特爾將戰場限縮在有限的範圍內，藉以困住並消耗對手的戰力，讓其無力拓展區隔以外的市場。